Принципът на меритокрацията действа в „Монделийз", казва Ивайло Найденов, вицепрезидент и управляващ директор на „Монделийз Интернешънъл" за Югоизточна Европа

- Г-н Найденов, как „Монделийз" променя пазара и какви стандарти налага на него?

- „Монделийз" е компания, коятосе стреми да променя пазара, като отговаря на търсенето чрез инвестиции в нови продукти или насочва пазара в посока, в която компанията смята, че има потенциал. С по-забързания начин на живот, на ежедневие извън дома нараства и консумацията на продукти on the go („вдвижение"), каквато е голяма част от нашето портфолио. Това са продукти, които хората купуват, докато се движат, работят, докато се срещат с приятели, или консумират вечер, когато се приберат вкъщи. Този тренд вече се развива доста бързо и в България, макар все още да догонва тенденциите на пазарите в Централна и Източна Европа. Именно поради това смятам, че е един от двигателите на растежа в пазарите, за които отговарям. Това се отнася както по отношение на традиционно силните ни шоколадови продукти, така и за категорията на сладките печива, в която навлязохме преди 2 години, след като придобихме Chipita, един от големите регионални играчи в категорията, и го интегрирахме в портфолиото на „Монделийз".

- „Монделийз" работи в един от най-регулираните и контролирани сектори - производството на храни. Какви изисквания има компанията към своите доставчици?

- Следваме всички регулаторни, а и наши вътрешни изисквания за пълна проследимост на суровините и материалите - от опаковъчните до тези, необходими за производството на нашите продукти. Затова „Монделийз" прилага не само европейските, местните, но и вътрешни за компанията стандарти, които са много по-строги. Такъв пример е новата регулация, която се очаква в началото на 2025 п, в която ЕС изисква да докажем, че всеки един от съставките и материалите, които използваме, не е произведен за сметка на обезлесяване в световен мащаб. Ние сме подготвени и водим разговори с всички наши доставчици, за да могат да гарантират, че продуктите, които те предоставят и се използват от нас, отговарят на тези изисквания. Така че като компания ние се подготвяме много преди да влязат в сила регулациите, които се приемат на европейско и/ или местно ниво.

- Обучавате ли вашите търговски партньори в страните, където развивате бизнес?

- Ние инвестираме дългосрочно в партньорите си по отношение наумения за продажби, за това как да подобрят процесите си и да могат да стимулират клиентите в магазините и в on the go каналите. Това е дългосрочна програма, която се развива през последните 15 - 20 години и непрекъснато се обновява в зависимост от потребностите на пазара. Ако преди имахме силно развит традиционен пазар и по-малко модерна търговия, сега се наблюдава доста по-голям баланс между традиционна и модерна търговия, което налага и различен подход по отношение на продажбите.

- Как се управлява бизнесът на „Монделийз" в страните, за които отговаряте?

- Бизнесът е разпределен в т.нар. търговски единици (commercial units). Аз отговарям за Югоизточна Европа, която включва 12 пазара и трябва да разделя конкретните си цели по страни в зависимост от възможностите, от пазара, от портфолиото, което предлагаме. Обикновено, когато гледаме региона, ние се интересуваме от представянето му като цяло, а не по отношението на отделната държава. Аз се стремя всички страни да се представят добре, като анализираме как се развиват пазарите, съответно нашите пазарни дялове. Съответните управляващи директори се съсредоточават върху търговската дейност на конкретния пазар. Моята роля включва управлението на региона и постигането на резултатите, които сме си задали като цели. Като ръководител работя с експертен лидерски екип -група от хора, които отговарят за различни функции и които вземат всички решения, свързани със стратегическото планиране, с нашата „Визия 2030". Отговорността за стратегическото планиране, за развитието на компанията в определена посока, къде искаме да отидем, в кои сегменти, в кои категории целим да растем, какви инвестиции смятаме да направим, се взема локално. Те, естествено, минават през одобрение от централата и от там нататък реализацията отново е при нас. Фабриките в системата на „Монделийз" работят като самостоятелни производствени единици - те произвеждат това, което ние планираме и което искаме да развиваме на пазара.
В момента приключваме нашето стратегическо планиране до 2030 г. Правим план къде виждаме потенциал за развитие, в кои категории искаме да постигнем растеж, защо. Всичко това е сериозно подплатено с проучвания накъде се развива пазарът, какви са възможностите и консуматорските предпочитания, къде сме ние спрямо тези тенденции и как можем да отговорим на предизвикателствата. Това включва планиране по години с необходимите инвестиции, за да дойдат очакваните резултати. И всичко това се интегрира във фабриките, които знаят какви мощности трябва да предвидят, в кои категории трябва да произвеждат повече, кои категории трябва да дефокусират. Защото развитието не е само в добавяне на нови категории, предлагане на нови продукти, но и в делистване на тези, които не представляват интерес за консуматора.
Планирането се случва почти изцяло локално, като стратегията, която създаваме за България, не е задължително да бъде същата за Гърция или Румъния. Разбира се, опитваме се да намираме синергии между отделните пазари с общите брандове, но в България имаме локални брандове като „Своге", „Млечен", „Морени", които изискват съвсем друг подход по отношение на това каква е стратегията за развитието на тези марки.

- Какви са особеностите на българския пазар спрямо другите от региона и спрямо Централна и Западна Европа?

- Сравнително общо за региона като цяло е, че консумацията на продуктите за похапване (snacking) на глава от населението е много по-ниска от тази в Централна и в Западна Европа. Т.е. потенциалът за ръст в България е огромен и той идва с тенденцията хората да са в постоянно движение и да се хранят извън дома. Едно от нещата, което специално отличава България, е, че категорията на шоколадовите продукти се разделя поравно между шоколадови таблети, бонбони и вафли. В голяма част от останалите страни имаме почти 50 на 50% разпределение между шоколадови таблети и барове (вафли). Сегментът на шоколадовите бонбони при нас има доста силно присъствие, докато в останалите страни наоколо почти липсва.
Имаме продукти „Милка" с карамел, които в различните страни се приемат по различен начин. В България карамелът не е много търсен от консуматорите, защото води до усещане за по-сладък вкус като цяло. В Румъния карамелът „избухна", защото там карамеленият вкус е изключително популярен и търсен.

- Как подбирате ръководните си кадри и през какви обучения минават те?

- „Монделийз" е голяма мултинационална компания, която е уникална по отношение на начина си на работа и се стреми да прави нещата по правилния начин. Развиването на хора отвътре мотивира нашите служители, позволява им да разберат по-добре бизнеса, а това от своя страна води до ефективност и по-добри резултати за всички.
Голяма част от хората в компанията израстват в нея и ние инвестираме много в това те да са наясно с това какво предстои, къде ги вижда компанията от гледна точка на възможностите и потенциала, който имат. Два пъти в годината имаме преглед на кадрите, за да сме наясно с представянето на служителите с оглед на тяхното кариерно израстване в бъдеще. Вторият подход е свързан с критични (ключови) роли, за които предлагаме възможност за промяна - служители от различни функции или различни държави да поемат роля в други - с идеята, че те познават модела на работа на „Монделийз" и с това биха допринесли за постигането на целите и резултатите. Така им се дава възможност да опознаят други функции, да обогатят опита си и да развият възможностите си, но и да опознаят различни пазари и култури. Разбира се, стигаме и до последния подход - когато нямаме подходящ вътрешен кадър, поглеждаме към пазара на труда, където намираме човек, подходящ за съответната роля.

- В условията на толкова силно конкурентен пазар на труда как успявате да намерите и да задържате кадрите си?

- В България пазарът на труда е на работещите, а не на работодателите. За да привлечем качествени кадри, трябва да предложим атрактивни условия освен факта, че хората ще работят в мултинационална среда, където имат възможност непрекъснато да се развиват и учат. Може да звучи нескромно, но когато чоь работи в „Монделийз" дори известен период от време, това BSIibal
само по себе си е добър атестат за професионалното му резюме, което ще има за в бъдеще. Пазарът е труден, хората търсят основно възможност за развитие, за реализация, за работа в предвидима среда, искат да знаят какво се очаква от тях и да са сигурни, че когато дадат най-доброто от себе си, ще бъдат оценени. Мисля, че принципът на меритокрацията действа в пълна степен в компания като „Монделийз". Заслугите и усилията, които полага човек, трябва да бъдат оценени, и се оценяват адекватно.

- Какви са следващите бизнес цели и инвестиции, които предвиждате в региона?

- Една от последните ни големи инвестиции беше покупката на Chipita, което доведе до много сериозен ръст на региона по отношение на значимостта му. Регионът на Югоизточна Европа, към който принадлежи и България, се справя отлично, тази година има двуцифрен ръст както в стойност, така и в обем, като в момента сме най-голямата търговска единица на „Монделийз" в Централна и Източна Европа.
Нещо, което следим като показатели е, че продължава меда имаме значително по-високи разходи за суровини по цялата ни верига на доставки, което включва и ключови съставки като какао и захар, чиито цени достигнаха рекордни нива. Същевременно други разходи за суровини като енергия, опаковки и транспорт също остават относително високи. Тази комбинация от пазарни фактори означава, че производството на продуктите ни днес е по-скъпо, отколкото в миналото. Гледайки напред, тъй като разходите за суровини продължават да нарастват, можеда се наложи да направим допълнителни, внимателно обмислени промени, за да гарантираме високото качество на нашите продукти. Тези промени могат да включват актуализация на цени или промяна в грамажа, за да предоставим на потребителите широк спектър от възможности за избор. Нашата цел е да растем в обем, да сме предпочитан бранд за консуматорите, като продължим да им предлагаме продуктите, които те обичат.

- Какви са най-големите предизвикателства, с които сте се сблъсквали в работата си в „Монделийз", и кое е най-приятното, което сте изпитали в компанията?

- Те са може би едно и също нещо, защото да съм 20 години в една компания, означава, че има нещо, което задържа мен и екипа ми. Предизвикателства са и това, което носи удовлетворение, когато са преодолени. За себе си мога да кажа, че едно от най-големите предизвикателства, които съм имал, е, когато преди 3 години трябваше да поема Chipita в глобален мащаб. Когато купихме компанията, за определен период от време трябваше да продължи да работи като самостоятелна единица в рамките на „Монделийз". Културата, която наследих в Chipita, беше много различна от тази в „Монделийз" и това е нормално. Сблъсках сее компания с тотално различен модел на управление, което за мен беше предизвикателство.
В този преходен период голяма част от хората, работили дълги години в Chipita, трябваше да се адаптират към културата и модела на работа на „Монделийз" и аз трябваше да управлявам тези нагласи и адаптация от първия ден. В същия момент трябваше да продължим да работим, да ги мотивирам така, че за тези 6 месеца да изпълним заложените цели ида постигнем очакваните резултати.
Като лидер за мен това беше голямо предизвикателство и съм изключително доволен, че в крайна сметка за периода, за който отговарях за Chipita, ние постигнахме резултати както по отношение на оборот, така и по отношение на пазарен дял. В този смисъл работата с хората беше изключително важна, за да можем да постигнем тези резултати.

- Според Вас каква е най-важното, за да бъде един мениджър добър лидер?

- Винаги съм смятал, че когато има мотивирани хора, добрите резултати идват от само себе си. И най-добрият и детайлен план може да бъде изпълнен и на ю, и на 100% - зависи от хората. Така че моят фокус винаги е бил работата с хората. Навремето един от двамата ми синове, когато ме питаше: „Татко, какво работиш?", моят отговор беше: „Разговарям с хората". И действително това е основата в ежедневната ми работа. Работата ми е да слушам хората, да се опитам да помагам, да ги разбирам, да ги мотивирам и да премахвам трудностите, които им пречат да постигат резултати.

- Как минава работното време на мениджър като Вас, който отговаря за 12 пазара?

- През последните 3 години съм позициониран в Атина, преди това 5 години бях в Румъния. Така че в момента аз и семейството ми живеем в Атина, пътувам доста и се опитвам всеки месец да бъда на различно място и да познавам служителите, не само моите преки подчинени, но и екипите им. Влизам редовно в магазините, за да видя как сме представени, разговарям с колегите, които вземат поръчките от магазините, за да видя как работят системите, които те използват. Дигитализирането на взимането на поръчки е нещо, от което се интересувам от първа ръка.
За мен е изключително важно да посещавам всеки един пазар в Югоизточна Европа и съм посетил всичките 12 по много пъти. Ходя редовно в Черна гора, Косово, Албания, Кипър и се опитвам да поддържам контакти не само с хората от „Монделийз", но и с нашите партньори там.

- Как оценявате условията за правене на бизнес в България?

- Смятам, че средата на правене на бизнес е доста близка до голяма част от останалите европейски страни. Когато човек работи за компания, която спазва правилата и има по-стриктни ангажименти и изисквания, често по-сериозни от регулациите на съответната държава, смятам, че е лесно да се прави бизнес. Всичко е прозрачно, правилата са, за да се спазват, а не да се заобикалят. Затова „Монделийз" е компания, която дава доста спокойствие вечер, когато човек си легне, като знае, че не е направил нищо нередно и не трябва да се притеснява.
Една от много дискутираните теми през последните години е качеството на продуктите на мултинационалните компании в различните държави. По-различен ли е шоколадът „Милка" в Източна и в Западна Европа?
Имаше една популистка вълна, че продуктите в Източна Европа са с по-ниско качество от това, което се предлага в Западна Европа. Няколко години на ниво ЕС се провеждаха анализи, проверки и за нашите продукти мога категорично да кажа, че няма, а и не беше отчетена разлика в рецептата. Но все още има нагласата, че щом нещо е произведено в Германия, е по-хубаво. Истината е, че компания като „Монделийз" произвежда продуктите си в мегафабрики и не може да си позволи да променя рецепта само защото е за определена страна. Това струва много повече, отколкото потенциалните ползи, които бихме имали.
Производителите на снаксове са критикувани, че продуктите им са свързани със затлъстяването и други здравословни проблеми. Как продуктите на „Монделийз" се променят, за да отговорят на тенденцията за здравословен живот? В голяма степен всичко е в баланса, в това да не се храним емоционално, а осъзнато, и в т.нар. контрол на порцията. Смятам, че във всяка диета има място и за сладки, и за солени, и за тестени храни, проблемът е в прекаляването. И това важи за всичко. Истината е, че ако не се спазва контролът върху порцията, стигаме до неприятни последици с всичко, което приемаме. Така че контролът на порцията е тема, на която държим, и е част от програмата на „Монделийз" Mindful Snacking (осъзнато хранене). Ще предложим и малки грамажи продукти, които да дават възможност на консуматорите да контролират порциите, които похапват, както и продукти, които са за споделяне - човек да може да опита едно или две неща, да сподели третото и да не изяжда всичко.

сп. BGlobal