Ако искаш да управляваш по начин,по който да ангажираш екипа, да го направиш съмишленик, това предполага далеч повече лидерство, споделени ценности, споделена визия, амбиции и личен пример, казва Петър Стоилов, изпълнителен директор на "Нестле България

сп. Мениджър |29.03.2024 
Тази година започна трудно за пазара на какао -цената му скочи заради недостиг. Според анализи причината за по-ниската реколта са климатичните промени. Как компанията планира да се приспособи към тях?
Цената на какаото се повиши с 60% през 2023 г, а анализите, които получаваме всяка седмица, ясно показват, че през 2024 г. скокът ще бъде още по-голям. Очакваме ръст на цените над 80% спрямо миналата година. Независимо от това ние ще спазим ангажиментите си за устойчив бизнес и ще продължим активно да развиваме малките ферми в Кот д'Ивоар и Гана. Да инвестираме в стратегическата програма Income Accelerator, която цели не само да финансира фермерите, но и да даде конкретни решения как да увеличат добива си на какао в новата обстановка при променящи се климатични условия. Дългосрочната ни цел е цялостно да подобрим качеството и начина на живот в тези държави, където добиването на какао е част от националната им политика. Подхождаме отговорно към цените към крайните потребители за сметка на маржовете ни в категория "Захарни и шоколадови изделия". За да успеем да устоим на този натиск на пазара, активно работим в разширяване на портфолиото от продукти и в други категории и инвестираме в иновации, които да ни позволят да бъдем стабилни и да растем като обем. Това се вижда ясно във финансовите резултати на "Нестле България", където приходите от категорията на шоколадовите изделия са относително малка част в годишен план.
Развивате няколко пазарни сегмента - "Захарни изделия", "Кафе", "Детски храни", "Продукти за домашни любимци". Кои от тях се представят най-добре на българския пазар? Освен споменатите от вас водещи категории, които са основата на успеха ни на пазара, добавихме и нов за нас, но силно развиващ се сегмент на хранителни добавки, като придобихме компанията, представляваща бранда Solgar. Продължаваме да се налагаме в нишата със сладоледи през Froneri. Всичко това ни позволява да се развиваме стабилно, независимо от турбуленциите на пазара, и оборотът ни да надхвърля половин милиард лева в България.
Каква част от продукцията, която произвеждате, изнасяте на външни пазари?
Над 95-96%. Нашата фабрика е една от четирите в Европа, която е експертен център за производство на десерти Kit-Kat. Избрани сме да бъдем и иновативен център - тук в София да се тестват и прилагат иновативни продукти и процеси. Вече втора година произвеждаме и шоколадовите дражета Smarties. Говорим за обем от над 20 хил. тона годишно, а в средносрочен план стратегията ни предвижда да увеличим двойно производствените си мощности.
Потребителите напоследък търсят по-здравословни варианти и са склонни да платят по-висока цена. При почти всички захарни изделия се използва палмова мазнина, която съдържа наситени трансмазнини - доказано опасни за човешкото здраве. Няма забрана за използването им със закон, но планирате ли намаляването им, поне в детските храни?
Именно като иновативен център за производство България е от водещите страни, където се случват постоянни иновации в цялото портфолио, които да редуцират нивата на захари, сол и палмово масло. Ние следим постоянно и отблизо променящите се изисквания на потребителите, за да бъдем разпознати, предпочетени и да градим доверие. Ще ви дам пример - в България в категорията "Шоколадови изделия" най-предпочитан е делът на вафлите и в него е видима тенденцията черният шоколад да заменя млечния в покритието. Важен е ръстът и на премиум сегмента на шоколадовите барове, където конкуренцията също е много голяма и съотношението цена/качество е водещо за успеха. Поели сме и ангажимент активно да образоваме и мотивираме хората да изберат балансиран, здравословен и активен начин на живот. Разработваме цялостни програми за целеви групи като "Нестле" за по-здрави деца", с която насърчаваме родители и учители да помогнат в създаването на здравословни навици на хранене и на движение при децата.
Какви са рационалните бизнес причини на компания като "Нестле" да инвестира в обществото?
Колкото и да си добър, няма как да си дългосрочно успешен, ако средата около те не се развива и не израства. Ние сме компания с над 150 години история и за да имаме устойчив бизнес и в следващите 150 години, трябва да инвестираме и да се грижим както за хората, нашите потребители, така и за обществото, икономиката, околната среда. "Нестле" за живей активно", "Нестле" за по-здрави деца" и "Залесяваме активно" са трите ни най-големи цялостни и дългосрочни програми, през които инвестираме в здравето и удовлетворението на хората и в българската природа. Важно е да подчертая, че моделът на "Нестле" е устойчив и по отношение на социалната ангажираност - ние инвестираме дългосрочно в нашите инициативи, защото да се променят нагласите на хората и практиките в обществото са необходими постоянни и целенасочени действия, а не еднократни показни акции. Използваме 100% енергия от възобновяеми източници както за производство, така и в офиса. За период от 10 години сме редуцирали с 60% консумацията си на вода в производството - имайте предвид, че това се случва при дублирани обеми. Нашите опаковки, например на шоколадовите дражета, са напълно хартиени. Останалите, които се произвеждат тук, са 100% рециклируеми. Друг е въпросът до каква степен ние имаме инфраструктурата, която наистина да направи така, че тази опаковка да бъде наистина рециклирана. Това също е посока, в която трябва да инвестираме като общество и да обединим усилия.
Ще разчитате ли на изкуствен интелект за рецепта?
Изкуственият интелект ще играе все по-голяма роля в бизнеса, но засега ние виждаме неговото място повече в оптимизация на производствените и логистичните процеси, отколкото в създаване на рецепти. Все пак изкуственият интелект няма сетива, не може да различи финия баланс. В един момент може да се окаже, че има перфектно създадена рецепта по първоначални критерии, но е налице един посредствен резултат.
Вие поемате компанията като изпълнителен директор малко преди пандемията. След това се появяват други необичайни предизвикателства пред бизнеса като война, нарушените вериги за доставка и малко по-тривиалната инфлация. Каква беше конкретно вашата роля при стабилизиране на процесите в компанията през този период? Пандемията повлия по-скоро положително на нашия бизнес заради широкото и диверсифицирано портфолио от продукти и силно развитата ни дистрибуторска мрежа. Но в същото време пандемията беше огромен стрес тест за екипа - доколко си вярваме, доколко сме гъвкави, доколко можем да работим в критични условия. За мен като лидер на този екип това беше инфарктен старт, който сега, като се обръщам назад, виждам, че ми е помогнал по-бързо да изградя отношенията вътре в екипа, да създам около себе си кръг от съмишленици, а не от подчинени. По отношение на бизнеса по-тежко предизвикателство за нас бяха последвалите кризи -войната в Украйна, инфлационната спирала, нарастването на цените на суровините и на електроенергията. Това беше годината, в която ние като лидерски екип на "Нестле България" си казахме, че въпреки всичко и въпреки обстановката, в която се намираме, сме решени да успеем, което на практика означаваше - готови сме да работим с целия си капацитет, че и отгоре, да не се отказваме, да мислим различно и да действаме смело, защото ако се оставим на инерцията, центробежната сила на динамичните промени ще ни изхвърли. Днес контекстът е малко по-различен. България е пред присъединяването си към Шенген, пред влизане в еврозоната (надявам се, под две години). Това предполага овладяна инфлационна рамка, затова за тази година сме си поставили за цел да надградим в обем. Искаме да продължим, естествено, да растем и в стойност, но по-скоро като следствие от увеличен обем.
Повече от 20 години сте в "Нестле". Какво ви държи извън коловоза?
Разделям професионалната си биография в "Нестле" на четири етапа. Присъединих се към компанията през далечната 2001 г. като бизнес мениджър за "Нестле Профешънъл" -дивизия, която се занимава с развитието на пазара за незабавна консумация, което включва всичко, което е извън дома - хотели, ресторанти, заведения, публичен сектор, индустриален сектор, вендинг машини. В този период аз приех бизнеса като мой, защото стартирах развитието му от нулата и до последно бях ангажиран с него. Мога да определя този етап в компанията като предприемачески.
Втората фаза беше от 2010 до 2013 г. По това време поех регионална роля - бях директор продажби за Сърбия, базиран в Белград, където направихме важно придобиване. Имах възможността да изляза от страната и да видя различен контекст от българския, да общувам с екипи, които далеч по-добре от мен познават местната обстановка. Така излязох от ролята на експерт и влязох в ролята на чуващ, изслушващ, обучаващ се, съобразяващ се с екипното мнение, като се опитвах да го консолидирам, така че да направим стъпка напред в развитието си. Това за мен е менторският период - научих се да уча и да слушам останалите.
От 2013 до 2019 г. бях бизнес мениджър на офиса ни, свързан с храни за домашни любимци, с отговорност България, Румъния и всички страни от Адриатика. Като се върна назад, оценявам този период в моето лично развитие като една "суха тренировка" преди пандемията. В ежедневието си общувах с четири екипа, базирани в различни държави - предполагаше се изключително високо ниво на дистанционна работа. Основното ми заключение от този период е, че такъв вид взаимоотношения изискват да бъдеш наличен много повече за разговор, за дискусия, за мнение, отколкото при регулярния физически контакт. Този период ми даде възможност да развия по-скоро лидерските си, а не мениджърските си умения. Тук искам да обясня разликата. В големите мултинационални компании процесите са така подредени, че за всяко нещо има стандартна практика и процедура. За всеки процес съществуват конкретни ключови показатели на изпълнение и има ежедневен отчет - т.е. ако искаш да управляваш представянето си, това може да се случи относително лесно. Ако искаш обаче да го управляваш по начин, по който да ангажираш екипа, да го направиш съмишленик, да включиш всеки колега от този екип, това предполага далеч повече лидерство, далеч повече общуване, споделени ценности, споделена визия, амбиции и личен пример. Четвъртата фаза, в която се намирам и в момента вече близо 5 години, е на изпълнителен директор на "Нестле България". Вече отговорността е на друго ниво, имам пряка отговорност към всичко, което се случва в страната. В по-голяма част от случаите дори когато давам лично интервю, не мисля как ще бъде представен Петър, а как ще бъде представена компанията и дали ще е по най-добрия начин, по който тя заслужава. Сега комбинирам наученото през първите три етапа - гледам да държа буден духа на предприемача не само у мен, но особено у по-младите колеги, стремя се да не забравям да слушам какво ми казват хората около мен. Практически най-важното, което правя, е да общувам. Ние, хората, сме социални животни и всичко най-ценно раждаме през общуване помежду си, а не през екселски таблици, независимо че те са незаменим инструмент в бизнеса.
Споделяте в интервю, че не бихте дали съвети на своите наследници, а бихте им разказали за грешките си. От коя грешка бихте искали да предпазите бъдещите мениджъри? Ограничително е, когато споделяш със съмишленик какво трябва да бъде направено, мисля и за двете страни. Хубаво е да има дискусия кои грешки бихме могли да избегнем заедно. Всички на масата имат своя опит и множество грешки зад гърба си. С открит диалог е по-лесно да се намери решение. Не е въпросът да не правим грешки, а като ги правим, да се проваляме бързо, да не губим време и да се учим.
Казвате, че е изключително важно човек да си даде честна самооценка. На този етап от вашето професионално развитие каква е вашата самооценка?
Винаги когато съм в добре позната среда и изпълнявам дейност, в която се чувствам сигурен, се усещам и сит, и удовлетворен. Винаги обаче, когато влизам в ново поле, неутъпкано, в нов контекст, в нов бизнес модел, партньорство, тогава това чувство за удовлетвореност е туширано - нямам нужда от него в този момент. Нужно ми е да разбера бързо контекста, да се опитам да го сложа в проекция напред и да преценя, образно казано, какви са възможностите за успешното му развитие.
Имате четири деца. Успявате ли да намерите баланса между професионалното развитие и семейството?
Не успявам. За мен е важно, че успях да разбера, че имам поне три различни ангажимента, които ми носят удовлетворение и радост. Професионален ангажимент, който ми носи радост, когато съм успешен, признат, имам екип от съмишленици, който е сплотен и заедно вървим напред. Втората отговорност и същевременно наслада е към семейство - половинка, деца, родители. Третият важен елемент са грижата и отговорността към самия себе си - да си в добро физическо и ментално здраве, да си удовлетворен и радостен от живота, който живееш. Когато си наясно с тези три елемента, по-лесно можеш да ги управляваш. Няма точен баланс, винаги е с доминанти в дадени периоди в една от трите сюжетни линии, които се развиват. Но важното е да успяваме да удържаме и трите, защото те са като скачени съдове - когато имаш проблеми в едното, другите две се намесват и помагат, дават перспектива да преодолееш моментната трудност и да продължиш напред.
***
Петър Стоилов е изпълнителен директор на "Нестле България" от 1 ноември 2019 г. Той се присъединява към компанията през 2001 г. като бизнес мениджър "Нестле Профешънъл". През декември 2010 г. Стоилов поема ролята на национален мениджър продажби за Сърбия. През 2013 г. приема позицията бизнес мениджър "Пурина" за България и Южния Адриатик, като остава базиран в София. От 2015 г. разширява полето на дейността си, като поема допълнително Хърватин, Словения, Босна и Херцеговина, две години по-късно по заместване към отговорностите му се включва и Румъния.
***
"Нестле България"
Историята на компанията започва през 1994 г., когато швейцарската група Nestle придобива най-големия производител на шоколадови и захарни изделия в страната "ШЗИ София". Към момента над 1000 служители работят във фабриката и в административния офис на "Нестле България". Във фабриката в София се произвеждат над 18 хил. тона шоколадови изделия годишно, от които повече от 94% са за износ в 35+ държави по света. Българското подразделение на компанията получава наградата "Инвеститор на годината" през 2020 г., а през 2021 г. - получава сертификат за инвеститор клас А.

сп. Мениджър

Manager